由消費者啟動創新- 智榮基金會龍吟研論營運總監 李竺姮

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文 / 鄧文華

 

消費者是企業思考創新的客觀第三方

說到「消費者」,對大多數廠商而言,就是買貨人,不過這個觀點可能只對了一半,還有一半是「提供創新觀點的第三方」,也就是一邊對他銷售,一邊又從他的行為裡,尋找下一輪商機,有點以戰養戰的味道。

台灣企業傳統上以代工為大宗,習慣照著國外上游指令確實執行,然而趨勢轉變很快,還沒從B to B轉到B to C,市場又變成C to B了。要談需求驅動創新,很難直接套用國際大型創新顧問公司的流程,需要進行在地化的調整。

智榮基金會龍吟研論正是協助企業中高階經理人,從消費者身上提取商業化創新靈感的「助攻者」。營運總監李竺姮(Amy)表示,台灣企業奠基在需求上進行創新實踐上,有兩大挑戰:

  1. 快速同理不熟悉的消費族群:由於我們習慣接受既定單一答案,首先碰到的難題就是不容易理解別人的痛點,以及如何將痛點轉化為商業上的機會點。

  2. 跨部門溝通:各部門各有立場,很難打破界線,對於創新要付出的整合工夫,知道卻難做到。

 

善用創新細節的兩大推手:「先驅消費者」和「極端用戶」

針對上述兩大挑戰,Amy根據實際協助企業經驗,開出的解方簡單又實際:向外尋找創新導師。

  1. 先驅消費者(Leading consumer):例如許多活躍熟齡者、各種生活達人,早在提前意識到未來會碰上某些生活困擾,即使市面上沒有完全符合自己需要的解法,已先採取行動解決。

  2. 極端用戶(Extreme user):例如年長者、身心障礙者、兒少、弱勢族群,因為某些條件限制,企業很少為這群人設計,但若有辦法解決這群人的問題,反而等於服務最大多數人。設計史上的經典案例,英國電信的大字鍵電話,起初即是為了視力不好的年長者而做,沒想到因為簡易方便,廣受一般家庭和公司行號歡迎。

Amy談笑間點出關鍵,她說,少有人能有賈伯斯的天縱英才,創新要靠外力,和消費者組成創新陣線聯盟,提高商業可行性的第一步。年年出席龍吟論壇的桂冠實業從獨處趨勢裡,掌握一人份包裝食品的契機;PChome online從回甘熟齡風潮中,找到開創銀髮館的理由,兩者產業迥異,卻雙雙締造了新的獲利來源。

競爭激烈的另一面,是機會更細分。生意好做難做,有時候一線之隔而已。

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李竺姮

智榮基金會龍吟研論營運總監

台灣大學國際企業研究所博士班,政治大學政大企研所碩士,曾任商發院行銷所副所長、TNS Taiwan研究副總監。從事消費者研究十八年,專長為質性研究、消費者心理與消費行為、生活型態、以及兩岸消費價值觀,研究範疇涵蓋兩岸華人市場與越南、印尼、印度等亞洲新興市場。 近年多從事亞洲城市比較研究與華人需求趨勢洞察,致力於開發適合企業跨部門與產業跨界激盪的共創手法,協助台灣企業落實以人為本的研發創新、服務創新與商業模式創新。

 


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